Диджитализация: одиннадцать советов для руководителей

Диджитализация – это реальность, с которой сталкивается практически каждый бизнес, однако некоторые исследователи считают, что руководители не в полной мере понимают сущности изменений. В частности, такой вывод сделали в ходе своих исследований Лири Андерссон (Liri Andersson), основатель консалтинговой компании This Fluid World, и Людо ван дер Хейден (Ludo Van der Heyden), профессор INSEAD. »Directing Digitalisation: Guidelines for Boards and Executives (PDF)

Обращаясь к своему опыту общения с руководителями, Андерссон и ван дер Хейден отмечают, что 10 лет назад на вопрос «С чем у вас ассоциируется слово «цифровой» ?» топ-менеджеры в основном отвечали: это что-то, связанное с социальными медиа. Сегодня же руководители говорят, что это программные приложения, «большие данные», трехмерная печать, «облако» или другие цифровые технологии. «Все эти ответы являются одновременно как правильными, так и неправильными; ибо важнее не отдельные «плоды» диджитал-революции, а их кумулятивный эффект, который меняет саму сущность бизнеса и организаций, – пишут авторы, добавляя: «Больше нет границы, которая разделяла мир до и после цифровых технологий; сейчас диджитализация – это бизнес, а бизнес – это диджитализация ».

Андерссон и ван дер Хейден приводят данные проведенного 2016 года опроса 1160 управленцев, которое показало, что, в основном, членам советов директоров не хватает понимания ситуации и знаний, необходимых для того, чтобы возглавить цифровую трансформацию. Поэтому они подготовили отчет «Directing Digitalisation: Guidelines for Boards and Executives» ( «Управление процессом диджитализации: рекомендации для советов директоров и топ-менеджмента»), в основе которого – данные нескольких исследований, повели авторы, и их практический разноплановый опыт. Вот основные моменты, которые Андерссон и ван дер Хейден советуют учесть руководителям, которые приступают к планированию диджитал-трансформации.

1. Внешняя среда. Диджитализация требует объективности понимания среды, в которой функционирует ваш бизнес. Стратегические модели, созданные в аналоговую эпоху (например, модель пяти сил конкуренции Майкла Портера) требуют переосмысления. Потому что по мере прогресса диджитализации традиционные входные барьеры замещаются барьерами нематериальными. И какими бы прочными ни были позиции компании в отрасли – это никогда не компенсирует отсутствия у нее таких активов, как:

• доверие;
• значимая цель;
• миссия, имеющая широкий отклик среди потребителей и общественности в целом;
• целостность корпоративного сообщества;

2. Организация. Возможно, придется переформулировать содержание миссии компании. Не исключено, что мощное «смещение» во внешней среде поставит под сомнение существование не только отдельных фирм, но и целых отраслей. Руководители компании должны поставить под сомнение все предположения, на которых основывается миссия компании, ее позиционирования в отрасли, а также бизнес-модель и подходы к осуществлению деятельности.

 3. Нужно четко определить содержание понятий, связанных с диджитал-сферой. Цифровое преимущество   кроется не только в возможности адаптировать продукты и сервисы с потребностями отдельных клиентов –    но и в создании стратегии и структуры, которые бы лучше соответствовали особенностям фирмы. Вместо того чтобы искать универсальные рекомендации по планированию цифровой трансформации, компании должны разработать собственную «дорожную карту» диджитализации. Можно начать разрабатывать внутренний словарь, который бы включал толкования связанных с диджитализацией ключевых слов, терминов и понятий. Следует учесть, что он, как и любой другой словарь, потребует частого обновления. Вместо того чтобы искать универсальные рекомендации по планированию цифровой трансформации, фирмы должны разработать собственную «дорожную карту» диджитализации.

4. Каждый член организации должен понимать содержание диджитализации и приобщиться к этому процессу. В цифровой трансформации может быть задействовано много внешних экспертов, но в итоге ответственность за ее результат несет сама компания. Успех инициативы в значительной степени зависит от сотрудничества всех организационных уровней – от молодых специалистов до совета директоров. В практическом выражении это означает сочетание цифровой грамотности миллениалов с опытом и мудростью руководителей высших уровней.

5.Опорой диджитализации должна стать корпоративная культура. Цифровая революция по своей сути носит в большей степени культурный, а не только технологический характер. Как и любая другая масштабная культурная изменение, диджитализация может воплотиться в реальность только при условии, что ее «ядром» станут топ-менеджеры и руководители.

6. Диджитализация требует тесного сотрудничества на всех уровнях. Чтобы диджитал-трансформация принесла желаемые результаты, нужно хорошо налаженное взаимодействие акционеров, директоров, руководителей высших уровней, менеджеров и рядовых работников. Кроме этого, поскольку цифровой мир размывает границы между отраслями, все важнее становится как межфункциональное сотрудничество внутри компании, так и сотрудничество с внешними игроками.

7. Важно активнее взаимодействовать с общественностью. В прошлом доминировали компании, а клиентам была отведена второстепенная роль. Однако в цифровую эпоху каждый может создать и монетизировать что-то полезное и интересное. Так же легко потребители могут разрушить бизнес, нанося ему удары – твит за твитом и пост за постом, уничтожая репутацию. Все это означает, что процесс создания ценности совместно с потребителем становится для компаний и крайне простым, и чрезвычайно важным. В будущем победителями станут компании, которые будут позиционировать себя как структуры, способствующие реализации желаний клиентов.

8.Стратегия. Стратегический процесс становится непрерывным. Давно прошли времена, когда компании могли мыслить категориями пятилетних стратегических планов. Сегодня, когда основные бизнес-тренды постоянно меняются, формулировка и реализация стратегии должны происходить параллельно – в идеале как непрерывный цикл, основанный на обратной связи.

9. Все в большей степени данные становятся основным двигателем процесса принятия решений. Сейчас, когда есть огромное количество прогнозных и аналитических инструментов, выборы типа «или … или» выглядят чем-то безнадежно устаревшим. А без использования «больших данных» то, что принято называть «предположениями, основанными на фактах», в лучшем случае является «выстрелами вслепую».

10. Диджитализация побуждает фирмы осваивать «неизвестные территории». Планирование трансформации, которая повлечет «подрыв» бизнеса, требует изучения бизнес-моделей новаторского типа и поиска новых источников генерирования поступлений. Организациям придется проводить сложные и рискованные эксперименты и развить в себе привычку постоянно учиться. Руководители должны повысить свой «порог» восприятия риска, а также состояний неясности и неопределенности.

11. Сущность диджитализации заключается в безостановочных, постоянных изменениях. В доцифровом мире одна масштабная трансформационная инициатива могла приносить «дивиденды» годами (а иногда и десятилетиями). Сегодня же об этом можно забыть. Лидеры должны внедрить в ДНК своих организаций стремление непрерывных изменений и постоянно развивать их способность к этому. Подытоживая, Андерссон и ван дер Хейден пишут: «Маловероятно, что корпоративное лидерство в его сегодняшнем виде переживет цифровую революцию. Чтобы руководители топ-менеджмент демонстрировали действенность в процессе выполнения своих ролей – нужно кардинально изменить сущность этих функций или, возможно, даже их “взорвать”».

По материалам: 11 Leadership Guidelines for the Digital Age , INSEAD Knowledge.