5 смертных грехов цифровой трансформации

В прошлом материале мы рассказали о том, что нужно сделать руководителям бизнесов, чтобы их компания успешно прошла цифровую трансформацию. Сегодня поговорим о том, что может помешать успешной диджитализации бизнеса.

Цифровые технологии и их широкое внедрение создали возможности для радикально новых бизнес-моделей, уникального опыта работы с клиентами и оптимизации внутренних процессов. Если они считаются настолько стратегически важными, почему многие усилия компаний останавливаются или терпят неудачу?

Вот пять самых распространенных грехов цифровой трансформации, которые эксперты наблюдают в технологиях, медиа, рекламе, банковской сфере и розничной торговле, а также практические подходы к их устранению.

1.Жадность: попытки трансформировать все и одновременно.
Заманчиво использовать цифровую трансформацию как единый метод для серьезных, радикальных изменений. Революция взаимоотношений с клиентами, поддержание рождающейся цифровой конкуренции, повышение удовлетворенности сотрудников, повышение эффективности затрат и улучшение имиджа бренда могут проходить под лозунгом «цифровой трансформации». На самом деле это обыкновенная жадность: усилия охватывают сразу слишком много областей бизнеса или сначала занимаются самыми сложными видами деятельности.

Успешные преобразования следуют поэтапно с каждым шагом, направленным на достижимые изменения в одной ключевой трансформации. Основные понятия здесь:  «достижимость» и «ключевые показатели трансформации». Выбор и передача этих показателей является одной из важнейших задач, возложенных на руководителей. Они должны напрямую влиять на удовлетворение потребностей клиентов. Показатели могут включать долю продаж по цифровым каналам, среднюю стоимость приобретения клиентов, доходы от цифровой подписки и процентное соотношение между цифровыми услугами.

2. Лень: инертность и бойкотирование трансформации.

Все ли сотрудники на всех уровнях активно разделяют взгляды на ключевые показатели трансформации? Усилия по цифровым преобразованиям сходят на «нет» не из-за отсутствия видения или добрых намерений, а из-за внутренней инерции в компании. Часто руководящие команды возлагают ответственность за цифровое преобразование на определенного ответственного сотрудника, а остальная организация фактически бойкотирует любые значимые изменения. Отдел IT вяло способствует новым сервисам или инструментам, HR сопротивляется корректировке компенсации, чтобы привлечь лучших цифровых талантов, финансы не выделяют достаточно средств на инвестирование и т.д.                                          Руководство должно не только понимать ключевые показатели трансформации, но и разделять ответственность за общую цифровую трансформацию – при условии, что каждая из их команд должна будет развиваться. Роль директора по маркетингу заключается в том, чтобы разработать план диджитализации в целом, оценить прогресс, определить препятствия и организовать межфункциональную координацию.

3.Гордость: выполнение несогласованных планов по всей организации.
Не согласование между отделами конкретных шагов, необходимых для улучшения ключевых показателей диджитализации или запуска множества несвязанных инициатив, может быть очень неэффективным и затратным.

Лучшие преобразования основаны на едином общем плане, охватывающем все элементы цепочки создания единого цифрового сообщества. Подобные преобразования также требуют, чтобы бизнес-направления тесно сотрудничали. Вместо того, чтобы запускать «команду трансформации», эффективные директора по маркетингу работают в тесном контакте со менеджерами среднего звена подразделений, которые имеют представления о ключевых показателях и требованиях, как они совместно влияют на каждую ключевую трансформационную метрику. У них мало прямых отчетов, но они участвуют во многих инициативах на уровне департаментов, чтобы обеспечить единое выполнение процессов.

4. Обжорство: попросить всех преобразовать всё
Бесчисленные цифровые изменения начинаются с грандиозных амбиций преобразования всей организации и постулата, что каждый должен будет преобразовать и стать агентом изменения. Как ни парадоксально, лучшие преобразования преднамеренно сводят к минимуму количество вовлеченных людей и то, какую роль они должны играть. Если для улучшения ключевого показателя трансформации не требуется изменение активности, лучше оставить его нетронутым. Возможно, это мотивирует превратить целую компанию в «режим цифровых преобразований», но это вариант несет очень большие риски: он отвлекает от существующего бизнеса, приносящего доход, и заставляет команду мучиться  вопросом, как именно она должна трансформироваться, вызывая шквал бесплодных инициатив. В конце концов, по мере достижения бизнес-результатов новые цифровые бизнес-модели и процессы заменят существующую практику и привлекут большинство сотрудников и новых партнеров.

5.Похоть: наивно полагать, что технология решит все проблемы.
Технология, конечно же, лежит в основе диджитализации, но это средство, а не результат. Это должно быть последним, а не первым.  Директоры по маркетингу и руководители зачастую слишком увлекаются новыми блестящими игрушками с сомнительной эффективностью, и возникает соблазн предположить, что правильные инвестиции принесут именно те возможности, которые необходимы организации. На практике технология редко является единственно возможным решением. Цифровые инструменты для продаж, поддержки, маркетинга, аналитики и т.д. не смогут функционировать в полную силу без определения ключевых показателей трансформации, переосмысления ориентированных на клиента бизнес-моделей и процессов, решения организационной инерции, внедрения способов согласования и отслеживания прогрессов на самом верху, а также использования правильно подобранных талантов, технологические усилия являются спорными.  Все сводится к тому, имеет ли собственник бизнеса и руководство четкое и общее понимание того, какие бизнес-результаты они хотят достичь своими инвестициями, в том числе в диджитализацию.

 

По материалам: CMO.com