Диверсифікація

Диверсифікація — це стратегія зростання, за якої компанія виходить із новими для себе продуктами або послугами на нові ринки. У матриці Ансоффа вона відрізняється від проникнення на ринок, розвитку ринку та розвитку продукту тим, що обидва виміри — і продукт, і ринок — є новими.

Диверсифікацію також розглядають на рівні корпоративної стратегії: у яких видах бізнесу повинна працювати компанія та чи створює спільне володіння ними додаткову цінність.

Пов’язана диверсифікація

Пов’язана диверсифікація спирається на спільні ресурси, компетенції, технології, клієнтів або канали. Наприклад, виробник професійного освітлення виходить у системи керування енергією для комерційних будівель. Новий ринок відрізняється, але компанія використовує технічні знання та відносини з девелоперами.

Непов’язана диверсифікація

Непов’язана диверсифікація означає вхід у бізнес без суттєвої операційної спорідненості. Її логіка може полягати в розподілі ризику, доступі до капіталу або портфельному управлінні. Проте просте володіння різними активами ще не гарантує синергії й часто збільшує управлінську складність.

Навіщо компанії диверсифікуються

• зростання на насиченому основному ринку;
• використання технологій, бренду, даних або каналів у новій сфері;
• зменшення залежності від одного джерела доходу;
• захист від структурного падіння категорії;
• інтеграція суміжних етапів value chain;
• залучення нової групи клієнтів через інший продукт.

Практичний приклад

Компанія, що управляє мережею зарядних станцій, запускає програмне забезпечення для оптимізації енергоспоживання автопарків. Продукт і цільовий ринок нові, але бізнес використовує дані про заряджання, партнерства з енергокомпаніями та технічну інфраструктуру. Це пов’язана диверсифікація. Якби та сама компанія придбала мережу ресторанів без спільних активів, диверсифікація була б непов’язаною.

Диверсифікація і розширення асортименту

Нова модифікація товару для наявних покупців зазвичай є розвитком продукту, а не диверсифікацією. Вихід із наявним продуктом у нову країну — розвиток ринку. Щоб класифікувати рішення, потрібно конкретно визначити, що компанія вважає новим продуктом і новим ринком.

Як оцінити стратегічну логіку

• чи привабливий новий ринок з урахуванням конкуренції;
• яка реальна перевага компанії перед чинними гравцями;
• які ресурси та компетенції можна перенести;
• чи перевищує синергія витрати координації;
• скільки капіталу й часу потребує вихід;
• чи не послабить новий бізнес основну діяльність;
• за яких умов компанія зупинить або продасть напрям.

Способи реалізації

Компанія може створити напрям самостійно, укласти стратегічний альянс, заснувати joint venture або придбати готовий бізнес. Вибір залежить від швидкості, доступу до компетенцій, контролю, вартості інтеграції та оборотності стратегічної помилки.

Типові помилки

• переоцінювати силу бренду в новій категорії;
• називати синергією будь-яке теоретичне перетинання;
• ігнорувати компетенції й реакцію чинних конкурентів;
• розпорошувати управлінську увагу та капітал;
• маскувати слабкість основного бізнесу придбаннями;
• не визначати критерії успіху та виходу.

Професорська і директорська перевірка

Теоретично потрібно відрізняти продуктово-ринкову логіку Ансоффа від портфельної корпоративної диверсифікації. Практично керівник має довести, чому актив коштуватиме більше саме у складі цієї компанії, ніж як незалежний бізнес.

Пов’язані поняття

Матриця Ансоффа · Розвиток ринку · Розвиток продукту · Проникнення на ринок · Корпоративна стратегія · Синергія · Vertical integration

Висновок

Диверсифікація може відкрити нове зростання та зменшити залежність від одного ринку, але поєднує дві невизначеності одночасно. Її виправдовує не сам факт нового напряму, а чітка перевага, реальна синергія та дисципліна інвестування.

Джерело

Corporate Finance Institute: Ansoff Matrix