Два простых вопроса, которые могут повлиять на вашу digital-стратегию (и, да, вам это нужно)

Том Дэйли признан Adweek, OMMA и Advertising Age одним из самых влиятельных digital-маркетологов в отрасли. Ранее занимал должность старшего директора группы глобального маркетинга в компании Coca-Cola, начальника электронного бизнеса ING USFS и директора интерактивных коммуникаций UPS. С мая 2008 года Дейли является членом глобального совета Ассоциации мобильного маркетинга.

Каждая компания, в которой я работал, и ее роль были разными, но в каждой появлялись общие темы, и, несмотря на неустанные перемены в том, что такое «digital», я обнаружил два критических вопроса, которые могут формировать (или утверждать) цифровую стратегию.

Но для того, чтобы они были полезными, нам нужно согласиться с тем, что digital -стратегия, как и информация, – это вещь. Я слышал, что люди спорили с необходимостью прописывать отдельную digital-стратегию, ведь можно просто указать в маркетинговой стратегии, что мы признаем, что живем в цифровом мире. Это бред. По этой логике, если у нас есть бизнес-стратегия, нам не нужна креативная стратегия или стратегия продаж.

Стратегии – это выбор, а digital требует своего выбора.

Вопрос 1: «Кто выполняет работу?»

Это очень важный вопрос, потому что у него есть только два возможных ответа: либо люди внутри компании, либо люди вне ее. Других способов выполнить работу не существует. (Не отвлекайтесь на роботов.)

Ориентация на возможности сотрудников подразумевает план разработки и обучения. Все сотрудники (от генерального директора) должны быть хорошо осведомлены о возможностях и принципах работы цифровых технологий. Это то, что позволит вам правильно распоряжаться бюджетами.

С другой стороны, лишь редкая компания закрывает все свои потребности внутренними силами. Некоторые вопросы лучше отдавать на аутсорс. Для качественного управления агентствами необходим не только дисциплинированный подход, но также и понимание сути вопроса, которое поможет вам точнее ставить задачи и контролировать результат.

Упреждающее управление людьми – внутренними или внешними – которые выполняют свою работу, создает предпосылки для выбора, обеспечивающего наилучшее соотношение цены и качества.

Вопрос 2: как эти люди тратят свое время?

Например, вам может подойти модель «70-20-10», которой придерживаются в Google для развития инноваций в бизнесе.

Google выделяет 70% времени на решение основных задач, 20% – на оптимизацию этих регулярных процессов, и еще 10% – для инноваций.

70% и 20% (как один рабочий поток) предполагают, что компания знает, какая цифровая тактика работает, а какая нет, что, в свою очередь, подразумевает определенную ясность в отношении метрик и измерений. То есть, это 90% того, на что вы должны тратить время! Это непросто, но эта сложность – лучший аргумент для того, чтобы сосредоточиться на том, что работает в данный момент, и не бросать операционную деятельность в погоне за инновациями.

Даже 10% для инноваций – это трудно и рискованно. (Вот почему это только 10%.)

Здесь нужно подумать о том, что невозможно. Другими словами, спросите себя, какого видения будущего мира избежать невозможно. Для меня на Coke это были мобильные платежи. Не было будущего, в котором не было бы покупки колы с телефона. Такие поведение было неизбежным.

С помощью всего двух этих вопросов вы сможете составить набор измеримых тактик. Это должно облегчить постановку приоритетов и повысить подотчетность.

Каждая организация будет делать свой собственный выбор, а изменения на рынке потребуют изменений в тактике и, возможно, даже в стратегиях. Что никогда не изменится, так это то, что люди будут делать работу, и эта работа займет время.

По крайней мере, пока роботы не придут.

Источник: cmo.com